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Partir de l’impact pour penser la flexibilité autrement

Assâad El Akremi est un chercheur actif dans le développement organisationnel de la région d’Occitanie en France, et il est le co-auteur du livre « La société flexible » paru il y a 20 ans. Dans l’un de ses chapitres, nous pouvons y lire que la flexibilité est utilisée à des fins de régulation que peut exercer l’entreprise sur ces employés. Est-ce toujours le cas aujourd’hui ? Et comment la thématique est-elle traitée aujourd’hui et à l’avenir ?

Vous avez écrit un livre sur le thème de la flexibilité il y a maintenant plus de 20 ans. Si vous deviez le réécrire, que feriez-vous différemment ?

Si je devais le réécrire avec des coauteurs – car je n’étais pas le seul auteur de ce livre, je l’orienterai davantage sur une question d’impact de la flexibilité sur nos vies. Et comment faire en sorte que cette flexibilité ait un impact plutôt positif, aussi bien sur l’individu, sur le groupe – le collectif, sur l’entreprise et sur la société en général.

Je vous donne un exemple : on a beaucoup travaillé en gestion et en management, sur comment rendre une entreprise flexible, agile, des pratiques RH. Mais on a oublié que lorsque vous travaillez sur une pratique, vous avez toujours un impact qui n’est pas intentionnel. Lorsqu’on travaille sur la flexibilité dans les entreprises, on va énormément travailler sur comment alléger les processus en créant, par exemple ce qu’on appelle du Lead Management, parce qu’on estime que cela va assouplir la structure. En réalité, lorsque je regarde comment cela impacte réellement les entreprises que je vais voir, on se rend compte qu’en fin de compte, cette logique est devenue une course aux process, qui devient une charge supplémentaire qui crée beaucoup de difficultés pour les équipes et pour les individus. Donc parfois, on crée des conséquences non intentionnelles et qui ont un impact non intentionnel de ce qu’on cherchait. Et la flexibilisation est un exemple très clair des conséquences non intentionnelles.

Il y a un autre point, en 20 ans, les attentes des individus ont totalement changé. J’ai passé du temps avec des salariés, et leur demande est beaucoup plus « je veux participer, je veux avoir de l’autonomie, je veux décider, je veux savoir, je veux être respecté, etc. ». Et tout ça suppose qu’il faut ramener aujourd’hui la question à quelles sont les attentes des individus. Ça ne veut pas dire qu’on réponde aux envies de tout le monde, mais c’est très important qu’on réfléchisse toujours l’impact, et pas seulement la pratique.

Alors qu’il faudrait penser au niveau individuel mais surtout, il faut penser au niveau systémique, au niveau global.

Où en êtes-vous aujourd’hui et à quoi vous a amené ce livre ?

Je me rends compte que même si ce livre a été écrit il y a 20 ans, c’est de plus en plus d’actualité. Car il y a une forte demande d’autonomie, de liberté mais aussi de souplesse. Et cette demande-là, c’est aussi une demande d’un changement de modèle économique. C’est-à-dire qu’aujourd’hui, je travaille beaucoup sur la responsabilité sociale, sociétale et environnementale des entreprises. Et la notion d’un changement de modèle économique pour intégrer de la performance sociale, sociétale et environnementale passe aussi par les modèles de flexibilité qu’on doit mettre en place pour que notre performance individuellement et collectivement ne soit pas seulement économique, mais aussi sociale, sociétale, environnementale.

Lorsque je mets en place des pratiques sur la flexibilité du temps de travail ou de télétravail, j’agis aussi sur l’environnemental : parce qu’il y a un gain en termes de kilomètres lorsque les individus travaillent chez eux. Lorsque je mets des pratiques qui donnent à l’individu la possibilité d’adapter son temps de travail et sa présence à son rythme de vie et aussi sa vie personnelle, je crée aussi de la performance sociale parce que les individus sont mieux au niveau personnel, au niveau familial, au niveau privé.

C’est-à-dire, l’erreur que nous avons fait était de penser essentiellement économique, et dans le périmètre très précis de l’entreprise dans la flexibilité. Alors qu’il faudrait penser au niveau individuel mais surtout, il faut penser au niveau systémique, au niveau global.

Il faut également penser en « multi-niveaux », c’est-à-dire penser le niveau de l’individu, du collectif, de l’entreprise et le niveau social, voire le niveau global. Comment peut-on créer un modèle économique avec une performance sociale, sociétale et environnementale, et pas seulement en Occident, mais aussi partout.

Dans quelques années, il y aura de plus en plus de vagues de personnes qui vont être dans des situations très difficiles ailleurs, qui vont venir en Europe avec toujours ces tensions qui vont se créer. Lorsqu’on regarde ce qu’il se passe en Europe, on ne doit pas se voiler la face par rapport à ça. Il y aura un problème de migration très important. Et ce problème de migration, c’est parce qu’on a toujours pensé non pas au niveau systémique, mais seulement au niveau de certains périmètres, qui sont réduits à certains intérêts.

Pourquoi est-ce que la flexibilité est une thématique du futur ?

Je commencerai par la question des attentes. Les attentes sociales sont des attentes qui reviennent sur des questions de liberté, d’autonomie. Et donc si on prend le cas d’un salarié, aujourd’hui il va de plus en plus vouloir avoir de l’autonomie par rapport à son temps de travail, ce qui se voit au recrutement. Il y a une demande d’autonomie par rapport au lieu de travail. Il y a aussi une demande sur la méthode de travail, comment je priorise. Il y a même une demande sur comment je vais être évalué, et je souhaite être évalué. Donc il y a déjà une forte demande des individus, au niveau de l’entreprise.

Si on regarde au niveau de la société, vous vous rendez compte en France mais aussi en Suisse, qu’il y a une forte demande de participation des citoyens à la décision : les référendums. Et ces demandes d’autonomie et de participation renvoient à la nécessité d’une souplesse au niveau des fonctionnements. Et lorsqu’on met souplesse, on met adaptation. Et lorsqu’on met adaptation, on met flexibilisation. Et lorsqu’on met flexibilisation, maintenant on met agilité.

Il faut donc s’adapter aux changements des demandes et des différences. Car ces préférences changent. Tous nos modèles économiques et tous nos modèles de gestion de management ont occulté cette idée d’instabilité des préférences et des attentes des individus. On a toujours pensé qu’un individu rationnel est un individu qui fait un choix et qu’ensuite, reste sur cette décision-là. En réalité, depuis presque 50 ans, on sait que les individus ont des préférences variantes, instables. Et du coup, il faudrait accepter que dans le futur, on intègre ceci. Et si on n’est pas souple au niveau de l’entreprise et de l’individu, on va de plus en plus se confronter à la frustration des individus.

On oublie que la flexibilité, c’est cette capacité individuelle, organisationnelle et sociale à s’adapter aux changements.

Deuxième point qui montre que la flexibilité est un sujet d’avenir : c’est l’idée de la transformation. On oublie que la flexibilité, c’est cette capacité individuelle, organisationnelle et sociale à s’adapter aux changements. Aujourd’hui on vit dans ce qu’on appelle le monde « VICA », un monde de lequel tout est volatil, incertain, complexe et ambiguë. A partir de là, il est essentiel d’avoir cette capacité d’adaptation continue. Et comme on est passé d’une vision du changement comme le passage à un état 1 à un état 2, à une vision dans laquelle la transformation est un processus continu pour atteindre quelque chose qu’on n’atteint jamais, un idéal de fonctionnement qui change en permanence. Avoir cette ressource ou capacité d’agilité est essentielle. Et à partir du moment où les individus ne l’ont pas, les individus vont être dans une sorte de frustration et dans une fatigue, car ils auront l’impression que ça ne s’arrêtera jamais.

Concernant la vision de l’apprentissage dans le futur, comment seront gérées les compétences à l’avenir ?

Depuis quelques années, on parle beaucoup d’une évolution des métiers. Vous savez qu’il y a de nombreux métiers que nous aurons dans 30 ans que nous ne connaissons pas aujourd’hui. Cette évolution est aussi liée au digital : celui-ci infuse partout par rapport à l’Intelligence artificielle, les block chains, les algorithmes, etc. Et il y a parfois une naïveté comme quoi le digital va venir en parallèle accompagner l’évolution des métiers, qui va venir faciliter ou mettre en difficulté le métier. En réalité, le digital entre dans les métiers, il ne l’accompagne pas. Le digital pénètre et modifie de manière radicale les métiers. Par exemple le métier d’un dermatologue ou d’un radiologue est en train de changer de manière radicale. A partir du moment où l’on intègre cette idée-là, vous voyez à quel point les métiers se transforment. Pas seulement qu’on ne les connaît pas aujourd’hui et qui vont apparaître. Ça, c’est une première lame de fond.

La seconde lame de fond est que, dans l’évolution de notre société, on est en train d’arriver dans un modèle économique qui s’essouffle. Et on le voit, c’est compliqué socialement, économique, politiquement. C’est compliqué avec des guerres ; on voit qu’elles arrivent. Ça montre qu’on est dans une phase où on a besoin de transformer nos sociétés de manière radicale. On se cherche ! Il ne faut pas être pessimiste mais il y a des pistes intéressantes. Et ces pistes montrent que nous devons changer. L’idée de Gro Brundtland et du développement durable en 1987 est une idée qui est intéressante. Lorsque vous regardez son rapport qui est la base du développement durable, elle le dit elle-même : il faudrait que notre système économique change pour intégrer l’impact sur l’environnement, l’impact sur la société. Il faudrait en même temps réfléchir tout ceci. Il y a un changement en termes de performance : celle-ci n’est pas seulement de la productivité. Elle est aussi de la performance sociale, sociétale et environnementale.

Et cela renvoie à l’idée d’impact. Car pour en revenir aux salariés, on constate qu’ils sont dans une demande de sens. Ajouter à cela les changements démographiques, générationnelles, etc.

Aussi, je pense qu’à l’avenir, nos Soft Skills vont devenir des Hard skills.

Et donc, concernant les compétences des individus, qu’en est-il ?

Tout ceci montre que les compétences doivent changer.

Depuis dernièrement, avec la crise COVID, on s’est dit que nos formations sur les soft skills, c’est très important, mais on doit revenir sur les Hard Skills aussi. Compte tenu de la transformation des métiers, il est essentiel d’intégrer des compétences-métiers, des compétences techniques, c’est-à-dire des compétences spécifiques.

Aussi, je pense qu’à l’avenir, nos Soft Skills vont devenir des Hard skills.

En réalité il y a une forte tendance que les compétences transversales (Soft Skills) deviennent des compétences métier.

Ensuite on fait des pronostics, on regarde les compétences nécessaires : les compétences digitales seront centrales pour que tout le monde ait une base. Les compétences relationnelles, cognitives, puis ensuite ce qui tourne autour du leadership, voire du self-leadership. Et donc on est dans une vision totalement différente, à la vue de l’évolution des métiers, de ce qu’on met derrière le terme de compétence. Il y a de grandes transformations comment on va former les gens.

Et concernant les compétences dans un monde VICA ?

Si on veut que les individus soient à l’aise et bien dans u monde VICA, il faudrait aussi qu’on leur apprenne comment être souple car c’est une compétence à acquérir, toujours avec une prédisposition plus ou moins grande chez les uns et les autres.

On a l’impression qu’être souple est considéré comme un savoir-être. Mais en réalité, c’est de plus en plus considéré comme quelque chose qui est essentiel dans le cœur des métiers, et d’ailleurs on l’apprend par des principes.

Le seul danger est que les individus à qui on veut apprendre l’agilité par un apprentissage vont le prendre dans un sens qui peut être extrêmement rigide : c’est une question de rapport au principe ou à la règle. Lorsque notre conception de l’agilité devient seulement orientée vers l’application de la règle, ça devient un problème.

Nos formations devraient orienter davantage vers des cultures : des cultures d’organisation apprenante. L’origine de l’organisation apprenante provient du livre de Peter Senge, « La 5e discipline ». Il a écrit ce livre pour dire que, compte tenu de la nécessité de transformer nos organisations et qu’on va de plus en plus avoir une sorte d’obsolescence de la connaissance, il faudrait que nos organisations soient apprenantes. Mais une organisation apprenante contient 5 démarches :

La première, l’expérience personnelle (ma motivation, comment je vois le projet, et comment je développe mes compétences pour l’atteindre).

La deuxième, c’est le modèle mental (mes croyances, mes paradigmes, des éléments d’une culture).

Ce sont là deux piliers au niveau individuel.

Ensuite il y a deux piliers qui sont collectifs :

Le premier, c’est la vision partagée : collectivement.

Et le deuxième, c’est l’apprentissage en équipe.

Et la 5e discipline est la vision systémique.

Lorsque vous regardez tout ceci, pour que les individus soient capables de développer cette organisation apprenante, il faudrait qu’ils aient tout d’abord cette capacité de comprendre leur fonctionnement individuel, leurs projets. Mais aussi le projet partagé et dans une collaboration avec les autres. Et aussi de comprendre de manière globale et systémique.

Avant de développer des sociétés agiles qui se transforment tout le temps car la connaissance change – on apprend et on désapprend, il faudrait développer une culture d’apprentissage dans les entreprises, et dans notre société. Et cette culture d’apprentissage pour le moment, nous ne l’avons pas.

Il y a beaucoup de responsables de formation que je vois dans les entreprises qui mettent l’essentiel sur le E-learning. Et c’est un problème, parce que le E-learning n’est qu’une modalité.

Pouvez-vous nous en dire plus sur ce point au niveau de la formation et de la formation continue par exemple ?

L’essentiel de vos adhérents sont des responsables de la formation, et tout ceci montre les énormes challenges qui vont se poser à eux. Cela suppose qu’il y a un énorme travail sur comment on va monter nos programmes de formation, pour intégrer ces dimensions-là. Ce qui va montrer l’importance de ce qu’on appelle, la multimodalité. Il y a beaucoup de responsables de formation que je vois dans les entreprises qui mettent l’essentiel sur le E-learning. Et c’est un problème, parce que le E-learning n’est qu’une modalité.

Or une organisation apprenante est nécessairement dans le multimodal : c’est-à-dire qu’on n’apprend pas seulement à distance. On apprend de manière expérientielle : lorsque je travaille, j’apprends. Le travail, c’est la formation, et la formation, c’est le travail. J’apprends également en équipe, j’apprends en faisant de la résolution de problèmes avec les autres. J’apprends même à l’extérieur en échangeant. Donc c’est le multimodal qui va être essentiel. Ce n’est pas seulement du Blended : il faut aller au-delà.

Pour vous donner une idée, il y a une étude qui dit, aujourd’hui, un salarié apprend 30 minutes par jour, de différentes manières. Dans 15 ans, un salarié passera 2 heures par jour à apprendre.

Dans le futur, le salarié ne va pas passer 3 heures connecté en ligne pour apprendre. C’est ça le challenge : comment penser chaque action en tant qu’action de formation. Cela implique de connaître ce que les gens font, car ce que les gens font, c’est aussi de la formation.

Deuxième élément : compte tenu de l’évolution des attentes et des besoins, les individus vont de plus en plus être dans une demande personnalisée. C’est là où le digital est une force. Par exemple on passe aujourd’hui beaucoup du LMS au LMX : c’est-à-dire qu’on s’intéresse beaucoup plus à l’expérience de l’apprentissage ou à l’expérience de l’apprenant. Et en fonction de ça, on va profiler l’individu et on va adapter le contenu, et lui envoyer des contenus qui correspondent à son profil et son mode d’apprentissage. Donc il y aura de plus en plus nécessité d’utiliser ce qu’on appelle le Machine learning et l’IA pour savoir comment les individus apprennent. Autrement dit, dans le futur, les gens vont apprendre dans une salle ou dans une entreprise où il y aura autant de programmes de formation que d’individus presque.

La formation est arrivée à son âge d’or à mon avis : dans les années à venir, dans une entreprise, le responsable de la formation sera davantage une personne clé.

Voyez-vous des contre-tendances ? C’est-à-dire des domaines dans lesquels la flexibilité diminue aujourd’hui ou diminuera à l’avenir ?

Les contre-tendances sont essentiellement dans notre posture par rapport à ce qu’est la flexibilité. Parfois, on raisonne la flexibilité avec un modèle mental toujours ancien. L’exemple le plus parlant pourrait être tout ce que Max Weber a fait sur la bureaucratie et l’idéal type bureaucratique. Il était un auteur de la modernité. Son premier questionnement était de savoir quel type d’autorité serait légitime dans une Europe moderne, c’est-à-dire comment on va penser la légitimité de l’autorité. Sur cette base, il a construit l’idéal-type bureaucratique dans lequel ce qui compte le plus dans une organisation, c’est la règle formelle et impersonnelle qui s’applique à tous de la même manière. Mais Max Weber dit, il y a un grand danger : à partir du moment où les individus vont donner la priorité à la règle au détriment de l’utilité et la pertinence de l’utilité, on va tomber dans la cage de fer. Et la cage de fer c’est toute la rigidité de la bureaucratie. Tout ce qu’on dit aujourd’hui en négatif sur la bureaucratie et sa rigidité a été pensé par l’auteur de la bureaucratie lui-même. Il y a un grand danger à partir du moment où l’on pense que la règle c’est notre finalité. Or, la règle est toujours au service d’un sens, d’une finalité, d’un impact positif.

C’est-à-dire lorsqu’on pense que la flexibilité devient une finalité en soi, ça devient contre-productif, même très dangereux.

Le danger de la flexibilité, c’est le même. C’est-à-dire lorsqu’on pense que la flexibilité devient une finalité en soi, ça devient contre-productif, même très dangereux. Le danger est le rapport à la technique, au moyen. C’est-à-dire que la flexibilité, c’est un moyen, pas un objectif. Être flexible n’est pas une finalité, mais qu’un moyen qui nous permet d’atteindre quelque chose de différent et de contribuer à un bien-être collectif.

Référence bibliographique du livre :

Sous la direction de De Nanteuil-Miribel M., El Akremi A., La société flexible : Travail, emploi, organisation en débat. 2005. Editeur : Erès.

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